Purbaya dan Sisi Gelap Politik Kantor: Ketika Keputusan Besar Tak Lagi Ditentukan di Ruang Rapat

Namun tiba-tiba semuanya melambat. Orang yang sebelumnya mendukung mulai menjaga jarak. Prioritas berubah. Rapat koordinasi semakin panjang. Keputusan membutuhkan lebih banyak persetujuan. Informasi datang terlambat.

Tidak ada yang mengatakan "tidak".

Tetapi semuanya bergerak seperti sedang mengatakan "jangan".

Inilah bentuk resistensi paling mahal dalam organisasi: resistensi yang tidak pernah secara resmi menyatakan dirinya sebagai penolakan.

Fenomena seperti ini sering tidak terbaca oleh pemimpin yang hanya mengandalkan struktur formal.

Bagan organisasi memberitahu siapa yang menjadi direktur, komisaris, kepala divisi atau pejabat struktural. Tetapi bagan tersebut tidak selalu menunjukkan siapa yang benar-benar didengarkan.

Ada orang yang jabatannya tidak terlalu tinggi, tetapi pengaruhnya besar. Ada pula orang yang memiliki jabatan tinggi, tetapi tidak selalu menjadi pusat keputusan informal.

Karena itu, pertanyaan penting dalam sebuah organisasi bukan hanya "siapa atasannya?"

Pertanyaan yang jauh lebih penting adalah:

Siapa yang bisa membuat keputusan bergerak? Siapa yang bisa membuat keputusan berhenti? Dan siapa yang harus diyakinkan sebelum sebuah perubahan benar-benar berjalan?

Kasus Purbaya menjadi semakin menarik karena pada periode sebelumnya muncul persoalan mengenai perombakan pejabat di lingkungan Kementerian Keuangan. Direktur Jenderal Pajak Bimo Wijayanto dan Direktur Jenderal Bea dan Cukai Djaka Budhi Utama meminta agar perombakan tersebut dibatalkan. Bimo juga mempersoalkan adanya nama yang disebut tidak mengikuti proses assessment dan talent management.

Purbaya sendiri kemudian mengaitkan perombakan tersebut dengan pencopotannya.

Apa pun penilaian terhadap rangkaian peristiwa itu, satu hal dapat dibaca secara organisasi: perubahan besar selalu memiliki konsekuensi politik internal.

Ketika seseorang mengubah struktur, kewenangan, orang, anggaran, atau alur pengambilan keputusan, ia tidak hanya mengubah sistem.

Ia juga mengubah keseimbangan pengaruh.

Dan setiap perubahan keseimbangan akan melahirkan respons.

Di sinilah banyak pemimpin melakukan kesalahan. Mereka menghitung biaya proyek, tetapi lupa menghitung biaya politik dari perubahan.

Mereka menghitung return on investment, tetapi tidak menghitung return on influence.

Mereka memetakan stakeholder eksternal, tetapi lupa membaca stakeholder internal.

Padahal, sebuah keputusan bisa benar secara bisnis dan tetap gagal secara organisasi.

Bukan karena idenya buruk.

Tetapi karena sistem di sekelilingnya belum siap menerimanya.

Itulah mengapa saya mengembangkan Glenn Political Architecture Audit, sebuah pendekatan untuk membantu pemimpin membaca lapisan kekuasaan informal sebelum mengambil keputusan besar.

Bukan untuk mengajari orang bermain politik kantor. Justru sebaliknya, tujuannya adalah membuat pemimpin memahami medan yang sedang dihadapi.

Sebab keputusan yang dibuat tanpa memahami medan sering kali hanya terlihat kuat di atas kertas.

Di dunia kerja hari ini, kompetensi teknis saja tidak cukup. Pemimpin membutuhkan kemampuan membaca manusia, kepentingan, timing, relasi, persepsi, serta jalur pengaruh yang tidak selalu tercantum dalam struktur organisasi.

Karena kekuasaan tidak selalu berada di kursi paling tinggi. Kadang ia berada di orang yang menentukan siapa yang boleh duduk di meja tersebut.

Inilah invisible game yang sering terlambat disadari.

Purbaya memberikan satu gambaran bahwa keputusan politik dapat datang tiba-tiba. Dunia korporasi sebenarnya tidak jauh berbeda. Seorang eksekutif bisa kehilangan dukungan bukan dalam satu rapat besar, tetapi melalui puluhan percakapan kecil yang tidak pernah ia dengar.

Karena itu, pemimpin masa kini tidak cukup hanya bertanya, "Apakah keputusan ini benar?"

Ada pertanyaan yang sama pentingnya:

"Apakah organisasi ini benar-benar siap menerima keputusan tersebut?"

Sebab dalam politik kantor, keputusan bisa dibuat dalam lima menit.

Tetapi membangun dukungan agar keputusan itu bertahan bisa membutuhkan waktu berbulan-bulan.

Dan sering kali, kegagalan sebuah inisiatif bukan dimulai ketika proyek dihentikan.

Kegagalannya dimulai jauh lebih awal—ketika pemimpinnya tidak menyadari bahwa dukungan di belakangnya sudah mulai hilang.

Itulah inti dari The Office Power Trilogy: The Invisible Game, The Art of Survival, dan The Master Game—membaca bagaimana kekuasaan bergerak di balik struktur formal dan mengapa pemimpin perlu memahami permainan yang tidak tertulis sebelum mengambil langkah besar.

Karena di dunia organisasi modern, yang terlihat di ruang rapat hanyalah permukaan. Permainan sebenarnya sering berlangsung setelah pintu ruang rapat ditutup.

Editor: Arif Ardliyanto